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Le travail d'équipe : la carte maîtresse de la collaboration interprofessionnelle
Ce n'est pas un secret, le travail d'équipe est une nécessité de plus en plus criante dans les services de la santé pour répondre aux nouvelles exigences dans le domaine. Il permet d'assurer la qualité et la sécurité des soins et services offerts aux patients[1] (Weaver et al., cités dans Manges et Scott-Cawiezell, 2017; Hughes et al., cités dans Cavanaugh, 2021). Cette compétence clé que les professionnels doivent exercer constitue de ce fait l'un des six domaines de compétences du référentiel national de compétences en matière d'interprofessionnalisme (CPIS, 2010).
Néanmoins, l'implantation d'une équipe interprofessionnelle dans les établissements de soins et services ne garantit pas un rendement optimal. Ces statistiques en font foi :
60% du temps les équipes n'atteignent pas leur but (Parisi-Carew, cité dans Cavanaugh, 2021)
75% des équipes sont dysfonctionnelles (Tabrizi, cité dans Cavanaugh, 2021)
Nous vous présenterons dans ce billet cinq conditions essentielles, qui, lorsque mises en place par le leader de l'équipe, favorisent l'efficacité du travail d'équipe et la satisfaction de chacun de ses membres (Cavanaugh et al., 2021).
Le modèle de Hackman précise que trois conditions sont au cœur du travail en équipe et que les deux autres, lorsque présentes, viennent bonifier ce travail (Hackman, 2002, cité dans Cavanaugh et al., 2021).
Condition 1 : Formation d'une « vraie » équipe de travail
La nature du travail doit d'abord exiger qu'une équipe, dont les membres sont interdépendants, soit formée. Par la suite, diverses stratégies de coordination doivent être mises en place pour assurer la stabilité et le fonctionnement de l'équipe. Les tâches, les frontières et la responsabilité de la prise de décision en équipe doivent être clairement établies.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
Choisir les membres en fonction de l'expertise
Fixer des dates de rencontres
Comprendre et clarifier les responsabilités de chacun
Répartir les tâches selon les expertises et les intérêts
Bâtir la confiance entre les membres
Condition 2 : Direction commune et cognition partagée
L'orientation du travail doit être établie et expliquée clairement (buts et objectifs centrés sur le patient, résultats attendus, vision, etc.). Cette démarche doit être effectuée avec tous les membres afin d'établir ensuite les moyens communs d'y arriver. Les membres échangent leurs connaissances et partagent leurs idées en ce sens. Ils s'assurent d'avoir une compréhension commune de la tâche et de croire en leurs capacités respectives à atteindre leur but. La direction bien définie et la confiance des membres entre eux et envers la tâche vont influencer les prises de décision, promouvoir les efforts des membres et augmenter leur satisfaction au sein de l'équipe (Golom et Schreck, 2018; Knight et al. et Lester et al., cités dans Salas et al., 2015).
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
Nommer la direction commune et s'assurer de sa clarté
Par exemple, est-ce que la direction principale vise la qualité des soins ou la réduction des coûts?
Fixer des objectifs mesurables pour valider l'atteinte des objectifs et utiliser des outils à cette fin
Vérifier le niveau de confiance des membres envers l'atteinte de l'objectif
Condition 3 : Structure efficace et coordination
Cette condition précise d'abord la composition de l'équipe selon les tâches à accomplir. D'autres membres doivent-ils se joindre à l'équipe afin de mieux répondre aux besoins du patient, réaliser la tâche ou encore créer un climat positif de travail? La structure doit surtout prévoir l'établissement des normes de fonctionnement, des modes de communication et des codes de conduite (Salas et al., 2015; Pype et al., 2018). Il est question ici d'orchestrer la séquence des tâches et de planifier le travail afin de maximiser l'engagement de chacun des membres.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
S'entendre sur un protocole de gestion de conflits
Établir les modes de communication (courriel, format et fréquence des rencontres, etc.)
Produire un plan de travail et un échéancier avec une répartition des tâches
Rédiger un ordre du jour pour les rencontres
Utiliser des outils d'évaluation du travail d'équipe
Condition 4 : Contexte organisationnel de soutien
Le milieu organisationnel doit soutenir l'équipe en mettant à sa disposition les ressources et l'information pertinentes et suffisantes, et en lui donnant la formation et la reconnaissance appropriées.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
Valider que les ressources disponibles aident l'équipe à atteindre ses objectifs
Apporter des changements à l'équipe si nécessaire pour améliorer son efficacité
Condition 5 : Coaching expert en travail d'équipe
Le leader est choisi en fonction des besoins du patient. La direction que propose le leader permet à l'équipe de tirer profit des occasions favorables à l'amélioration de son rendement (p. ex. utiliser les leçons apprises de l'expérience de travailler ensemble), et de faciliter le fonctionnement de l'équipe (p. ex. aider à gérer les problèmes, stimuler la motivation d'équipe, discuter avec l'équipe de son approche collective, faire appel aux talents des membres).
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
Choisir le leader ensemble
Développer les habiletés des membres
Encourager la contribution de chacun
Maintenir la motivation des membres et un climat positif
(Cavanaugh et al., 2021; Salas et al., 2015; Hackman, cité dans Golom et al., 2018; Université de Sherbrooke, 2017)
Conclusion
Vous connaissez maintenant les cinq conditions essentielles qui vous permettront d'optimiser le travail d'équipe et de maintenir des relations harmonieuses au sein des membres qui la constituent.
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Références
Cavanaugh, K., Logan, J.M., Zajac, S.A. et Holladay, C.L. (2021). Core conditions of team effectiveness: Development of a survey measuring Hackman's framework, Journal of Interprofessional Care, 1-6.
Golom et Schreck, (2018). The Journey to Interprofessional Collaborative Practice: Are We There Yet?, Pediatric Clinics of North America, 65(1), 1-12.
Manges, K., Scott-Cawiezell, J. et Ward, M. (2017). Maximizing Team Performance: The Critical Role of the Nurse Leader, Nurs Forum, 52(1), 21-29.
Pype, P., Mertens, F., Helewaut, F. et al. (2018). Healthcare teams as complex adaptive systems: understanding team behaviour through team members' perception of interpersonal interaction. BMC Health Services Research, 18, 570.
Salas, E., Shuffler, M.L., Thayer, A.L., Bedwell, W.L., Lazzara, E.H. (2015). Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A Scientifically Based Practical Guide, Human Resource Management, 54(4). 599-622.
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